Gestion documentaire dans les municipalités : ce qu'il faut savoir avant de lancer un appel d'offres

La pression se fait sentir partout dans le monde municipal.

Les documents s’empilent. Les équipes cherchent des moyens pour mieux collaborer et à briser les silos entre département pour faciliter la gestion des projets transversaux. Les exigences de conformité ne font qu’augmenter. Et les fichiers, eux, sont éparpillés un peu partout : serveurs locaux, SharePoint, Teams, OneDrive, courriels, et parfois encore des classeurs physiques dans des bureaux ou des corridors.

Sans oublier la question qui revient de plus en plus souvent dans les conversations : comment intégrer l’IA et l’automatisation quand nos données sont dans cet état?

Dans beaucoup de municipalités, le même questionnement refait surface : avons-nous besoin d’un projet de gestion documentaire? Et si oui, est-ce le bon moment pour lancer un appel d’offres?

La réponse est oui, mais il est essentiel de prendre en considération certains éléments clés avant d’aller de l’avant.

Ce n’est pas seulement un projet de GED

Une erreur courante, est de traiter les problèmes de gestion documentaire dans les municipalité comme une décision d’approvisionnement. On se dit qu’on a besoin d’un outil, on rédige un cahier de charges, et on part en appel d’offre.

Cependant, derrière les défis de gestion documentaire dans les municipalités se dissimulent des enjeux bien plus larges : conformité, sécurité, accès, gestion d’archives, collaboration, mémoire organisationnelle et désormais anticipation de l’IA et de l’automatisation des processus. Il faut comprendre qu’un projet GED prend une dimension stratégique croissante, dépassant largement le cadre des technologies de l’information.

Autrement dit, avant de demander au marché « quelle solution nous proposer? », une municipalité devrait d’abord se demander : qu’essayons-nous réellement de régler?

Les enjeux de la gestion documentaire dans les municipalités

Même si chaque municipalité a sa réalité, certains irritants reviennent régulièrement.

D’abord, l’information est rarement centralisée de façon cohérente. Les documents sont dispersés entre plusieurs environnements, ce qui engendre souvent des enjeux de versionnage et augmente le risque de fuite de données.  La fragmentation de données entre serveurs, OneDrive, SharePoint et autres outils nuit à la standardisation des processus et à la traçabilité documentaire.

De plus, plusieurs municipalités utilisent Microsoft 365, mais sans vision clair.

Cela mène à une multiplication d’espaces, à des usages non harmonisés et à de la confusion sur l’endroit où déposer les documents. Le calendrier de conservation et la classification sont rarement intégrés dans ces espaces de collaboration.

D’un point de vue de gouvernance on voit trop souvent une absence ou un manque de clarté dans la définition des rôles et responsabilités liés aux données, aux droits d’accès, à la conformité et aux contenus.

Sans cadre de gouvernance, même une bonne solution risque de recréer les problèmes existants dans un nouvel environnement.

On a juste à se souvenir des serveurs de fichiers avec des structures de dossiers trop rigides et profondes.

Les diagnostics de maturité que nous réalisons chez nos clients soulignent justement l’absence de structure formelle de gouvernance, la fragmentation des responsabilités et le manque de directives claires entre outils et usages.

Enfin, plusieurs municipalités souhaitent automatiser davantage ou tirer parti de l’IA.

Mais là encore, les constats sont clairs. Sans processus stabilisés, sans information bien structurée et sans capacité organisationnelle suffisante, ces initiatives risquent de rester difficiles à maintenir dans le temps.

Les questions à se poser avant de lancer un appel d’offres

Avant d’aller au marché, une municipalité gagnerait à prendre un temps d’arrêt stratégique.

1. Quel problème veut-on résoudre en priorité?

Est-ce un enjeu de conformité? De collaboration? De sécurité? D’archives? De performance opérationnelle? De préparation à l’IA?

Tant que cette réponse n’est pas claire, l’appel d’offres risque d’être trop large, trop flou ou trop orienté vers des fonctionnalités au lieu d’être ancré dans les vrais besoins de la municipalité.

2. Quelle est notre situation actuelle?

Où sont les documents? Quels outils sont réellement utilisés? Quels contenus sont actifs, semi-actifs, historiques ou papier? Où se trouvent les principaux doublons? Quels secteurs manipulent les données les plus sensibles?

Une telle analyser peut mettre en lumière des enjeux tels une masse documentaire très importante, une duplication élevée, des environnements fragmentés et une maturité numérique inégale selon les services.

3. Qui est responsable de quoi?

Qui porte la gouvernance? Qui décide des règles de conservation? Qui gère les accès? Qui tranche les questions de conservation? Qui arbitre entre TI, greffe, archives, affaires juridiques et directions opérationnelles?

Sans réponse à ces questions, la mise en œuvre devient vite un terrain gris et la prise de décision risque d’être compliquée.

4. Microsoft 365 est-il suffisant pour notre réalité?

Dans certains contextes, Microsoft 365 peut très bien soutenir la collaboration et la gestion des documents actifs et semi-actifs. Dans d’autres, une solution complémentaire peut être justifiée pour les archives historiques, pour certains besoins de preuve ou pour une question de souveraineté numérique fiable.

Les scénarios étudiés montrent bien qu’il faut distinguer entre une approche entièrement centrée sur Microsoft 365, une approche GED spécialisée comme système principal ou une combinaison des deux.

5. Qu’avons-nous réellement besoin pour être conforme?

Beaucoup d’organisations supposent qu’elles sont conformes, sans avoir une vision complète de leurs actifs informationnels, des renseignements personnels, des règles d’accès ou de l’application réelle de leur calendrier de conservation. Les constats d’architecture d’information montrent d’ailleurs que l’absence d’inventaire exhaustif, de classification officielle de l’information et d’application systématique des règles de conservation demeure un enjeu concret.

6. Avons-nous la capacité de réussir ce changement?

Même la meilleure solution n’apportera pas les résultats attendus sans gestion du changement, formation, accompagnement, champions internes et déploiement progressif. Il est essentiel d’insister sur l’importance d’une communication structurée, d’ambassadeurs visibles, d’une approche graduelle et d’une formation continue pour soutenir l’adoption.

Mieux se préparer à un virage numérique

Un bon projet de gestion documentaire ne commence pas par un cahier de charges. Il commence par une préparation sérieuse.

Cela veut dire, d’abord, établir un portrait réaliste de la situation actuelle. Ensuite, clarifier la gouvernance minimale nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Puis, définir une architecture d’information cible. En bref, définir comment les espaces seront organisés, selon quelle logique, avec quelles métadonnées, quelles règles d’accès et quelle coexistence entre les différents outils.

Les recommandations formulées dans les diagnostics municipaux vont dans ce sens : architecture hybride réfléchie, rationalisation des outils, taxonomie officielle, schémas de métadonnées communs, conventions de nommage, clarification des usages de SharePoint, Teams et OneDrive, et encadrement des liens avec une éventuelle solution GED tierce.

Mieux se préparer, c’est aussi éviter de vouloir tout transformer en une seule étape. En matière de gestion documentaire, les approches progressives sont souvent plus durables que les grands déploiements massifs. Les recommandations sur l’IA et l’automatisation vont d’ailleurs dans la même direction : prioriser quelques cas d’usage à forte valeur, évaluer la capacité organisationnelle et avancer par projets pilotes avant d’élargir.

Et surtout, mieux se préparer, c’est accepter qu’un projet de gestion documentaire n’est pas seulement une question de stockage de fichiers. C’est un projet qui touche le travail quotidien, les façons de collaborer, les responsabilités de gestion, les réflexes de sécurité, la mémoire institutionnelle et la capacité future d’automatiser intelligemment les processus.

Avant l’appel d’offres, il faut d’abord une direction claire

Un appel d’offres peut être la bonne prochaine étape. Mais il ne devrait pas être le point de départ d’une réflexion encore incomplète.

Une municipalité bien préparée ne demande pas seulement au marché de lui proposer un outil. Elle sait déjà mieux :

• quels problèmes elle veut régler;
• quel niveau de gouvernance elle doit mettre en place;
• comment elle souhaite traiter les documents actifs, les archives, les papiers et les contenus sensibles;
• et quelle capacité elle a réellement pour mener le changement.

C’est cette préparation qui permet ensuite de lancer un appel d’offres plus intelligent, plus ciblé et plus réaliste.