Le modèle ADKAR : un chemin au travers du changement

Vous avez un projet soigneusement élaboré et prêt à être déployé, mais ne savez pas comment le faire efficacement? Découvrez un modèle capable de répondre à un grand nombre de projets de transformation numérique ou organisationnelle : le modèle ADKAR !

ADKAR, qu’est-ce que c’est ?

Le modèle ADKAR est une stratégie de changement organisationnel qui s’efforce de réduire la résistance au sein de l’organisation. Il tient compte de différents facteurs plaçant l’humain au centre du changement, en considérant notamment les résistances potentielles, et les sentiments d’anxiété, de frustration, de confusion, etc.

Le modèle a été développé il y a près de 20 ans par le fondateur de Prosci, Jeff Hiatt. Il décrit les 5 éléments constitutifs d’un changement réussi pour un individu.

ADKAR est l’acronyme des termes suivants :

A – Awareness

D – Desire

K – Knowledge

A – Ability

R – Reinforcement

À noter : ces éléments sont séquentiels, mais pas forcément linéaires. C’est-à-dire qu’il faut passer par chaque phase en respectant l’ordre indiqué, mais qu’un individu peut « régresser » pendant la transformation. Le cheminement sera propre à chaque individu, que ce soit A-D-K-A-D-K-A-R ou A-D-A-D-K-A-D-K-D-K-A-D-K-A-R. Et tous les cheminements sont valides!

Découvrons la nature de chaque étape.

1. Première phase : Awareness (prise de conscience)

Il est important que les personnes de votre organisation comprennent pourquoi le changement est nécessaire : quelles sont les raisons qui le motivent, à quels problèmes ou défis répond-t-il.

Pour cette raison, la première phase correspond à la prise de conscience du besoin de changer et requiert de bien comprendre pourquoi le changement est nécessaire. L’équipe de projet et ses alliés (notamment la haute direction et la gestion) informent les groupes impactés du changement, de ses raisons et de ses bénéfices.

Cette étape doit fournir les réponses aux questions suivantes :

• Quelle est la nature du changement?
• Pourquoi le changement?
• Pour qui opérer le changement maintenant?
• Quels sont les risques de ne pas changer?

Il ne s’agit pas que de transmettre des informations de façon ponctuelle et détachée. En effet, la prise de conscience individuelle est influencée par :

• La perception de l’employé sur l’état actuel de l’organisation,
• Comment il comprend le problème,
• La crédibilité qu’il accorde au messager.

La phase de prise de conscience est cruciale pour susciter l’engagement des parties prenantes envers le changement. En effet, elle permet de dresser la table pour le projet de transformation, d’avoir une vision claire et de pouvoir bien exprimer aux personnes visées par le changement les avantages de celui-ci.

C’est aussi une première étape incontournable pour adhérer et réaliser le changement. Sans prise de conscience, impossible de passer à la phase 2!

2. Deuxième phase : Desire (désir)

« Pourquoi changer si le changement ne m’est pas bénéfique? » Ou, comme on dit en anglais : « What’s in it for me? »

La phase du désir fait appel à l’engagement, au désir personnel de participer activement et de visiblement soutenir le changement. La personne a compris quelles seraient les conséquences négatives pour l’organisation si celle-ci ne changeait pas, et elle s’engage à participer à la réalisation des bénéfices prévus.

Lors de cette phase, les meneurs du projet et de la gestion de changement visent à obtenir l’adhésion du plus grand nombre de personnes dans l’organisation, et à développer en eux la volonté de changer.

Ce désir est influencé par :

• Le contexte de l’organisation : sommes-nous déjà au cœur d’un ou de plusieurs projets de changement?
• Ce qui motive les employés : les bonis, la formation continue, la reconnaissance, la conciliation travail-famille, etc.
• La situation personnelle de chaque individu au moment où le changement arrive : des enjeux personnels qui diminuent l’énergie disponible, ou des congés qui approchent, par exemple.
• Les avantages spécifiques à chaque groupe d’individus : Qu’est-ce que moi, j’y gagne?

Il faut tenir compte de ces influences pour réussir à susciter le désir de changer chez chaque individu. C’est ce désir qui mettra la personne dans les dispositions propices à acquérir de nouvelles connaissances, à la phase suivante.

3. Troisième phase : Knowledge (connaissances)

À cette phase, on développe les connaissances nécessaires au changement. On se prépare également au post-partum, ou à l’après-changement.

C’est le moment de commencer à former les équipes afin d’assurer une meilleure transition vers le changement et de créer un momentum d’efficacité pour l’utilisation des nouveaux systèmes et des nouveaux processus.

Certains facteurs influencent l’acquisition de connaissances :

• Ce que l’on sait déjà versus ce que l’on devrait savoir (on l’établit par une analyse d’écart),
• La complexité et la quantité de connaissances à acquérir,
• La capacité ou la flexibilité de l’individu à apprendre de nouvelles choses,
• Les ressources disponibles pour le soutenir dans son apprentissage.

Chaque individu ou groupe de travail n’aura pas nécessairement les mêmes connaissances à acquérir. Les objectifs et l’analyse d’écart devraient fournir un portrait juste des formations requises. Les différents facteurs fourniront les modalités d’apprentissage adéquates.

L’acquisition de connaissances est essentielle pour avoir la capacité de mettre en œuvre le changement, soit de passer à la phase suivante.

4. Quatrième phase : Ability (capacité)

Cette phase est l’occasion de clairement démontrer ou de former sur les nouvelles façons d’effectuer son travail, au niveau pratique. La phase précédente s’occupait de nourrir l’esprit; ici, on passe à l’action.

Dans les faits, ces deux phases sont très proches et peuvent se réaliser dans le cadre d’une même activité de formation, toujours de façon successive.

La capacité est influencée par :

• Les routines et habitudes,
• La disposition de temps et de ressources,
• Les capacités physiques et/ou psychologiques.

Cette phase permet la mise en œuvre concrète du changement. Les équipes ont la motivation, le savoir et l’habileté requises pour opérationnaliser le changement. Par la suite, il s’agira de maintenir le nouvel état.

5. Cinquième phase : Reinforcement (renforcement)

Un projet de transformation ne se termine pas à la mise en œuvre et au réglage des derniers enjeux techniques. Pour obtenir les bénéfices attendus, il est crucial que le changement perdure et que les anciennes façons de faire ne reviennent pas. Le changement est établi, il faut le maintenir!

Ce maintien passera par le renforcement positif des nouvelles actions posées par les personnes, en respect des nouveaux processus et/ou nouvelles technologies.

Le renforcement dépend notamment de certains facteurs :

• Le sens des responsabilités de chaque individu (ne pas revenir aux anciennes habitudes),
• L’absence de conséquences négatives,
• La reconnaissance du progrès (célébrer les petites victoires). Le type de reconnaissance choisi aura plus d’impact s’il a de la valeur aux yeux de ceux qui les reçoivent.

Lorsque le renforcement est réussi, le changement est réalisé et l’organisation peut s’attendre à récolter les bénéfices prévus, tout en ayant évité – ou, à tout le moins, atténué – les risques.

Chaque cheminement individuel est unique

Revenons sur les cheminements « séquentiels mais non linéaires ». Si l’on informe avec des arguments et que l’on fait suivre des formations, comment les personnes pourraient-elles se trouver en itération dans les phases?

Une personne qui comprend et accepte le changement peut réaliser (A-D), pendant l’acquisition de connaissances (K), à quel point le changement affectera son quotidien, et se trouver dans un état de refus du changement (D). Il faudra resusciter son désir de changer pour qu’elle acquiert les connaissances et puissent les mettre en œuvre.

Cette boucle peut survenir plusieurs fois, souvent lors d’une phase Connaissance ou Capacité. Il est très important d’en tenir compte afin de ne pas laisser des gens « derrière », puisqu’ils ne seront pas en mesure de concrétiser et de maintenir le changement.

Ainsi, le modèle ADKAR fournit un cadre de gestion de changement centré sur l’humain, idéal pour permettre aux organisations de maximiser les bénéfices de leurs projets de transformation.